Para as empresas, inovar é vital e cada vez mais difícil. A inovação exige que os gestores lidem com um desafio: como capacitar aqueles colaboradores com ideias inovadoras, ao mesmo tempo em que suas melhores ideias são efetivamente implementadas?

Muitos programas de inovação não conseguem atender às expectativas, em parte porque separam o processo de inovação das redes (networks) as quais são necessárias para adaptar e suportar essa inovação.

Uma pesquisa divulgada mês passado no MIT Sloan Review, sugere que empreendedores e executivos deveriam criar contextos colaborativos onde a inovação possa emergir de lugares imprevisíveis de criatividade. Sugere ainda que, os gestores precisam estimular esses tipos de ambientes, mas não sobrecarregando os funcionários com novas demandas colaborativas através de estruturas formais, múltiplas atribuições ou tecnologias que muitas vezes podem “matar” a criatividade e a inovação.

A inovação orgânica

A inovação orgânica ou emergente ocorre quando colaboradores dentro de uma organização incubam e implementam novas ideias que atendam as necessidades dos clientes e às mudanças dinâmicas no mercado.

Crédito: MIT Sloan Review

De que forma você pode conectar os seus colaboradores, desencadeando de forma mais sistemática a inovação emergente?

Esta é a pergunta que Michael Arena, diretor de talentos da General Motors, Rob Cross e Jonathan Sims, ambos professores no Babson College, e Mary Uhl-Bien, professora da Neeley School of Business, no Texas, buscaram explorar entre líderes organizacionais.

A pesquisa deles, realizada ao longo de uma década, centrou-se no mapeamento das inovações que comercialmente foram bem sucedidas (ou mal sucedidas). Nós, do O Futuro das Coisas, a traduzimos a seguir.

Os pesquisadores observaram que inovações bem-sucedidas havia muita gente envolvida dentro da organização, ao passo que aquelas mal sucedidas tipicamente ficavam isoladas em uma parte da empresa.

A primeira fase do trabalho focou na realização de mais de 400 entrevistas sobre inovações bem-sucedidas e mal sucedidas, além da análise das dinâmicas de redes organizacionais em dezenas de instituições.

A segunda fase do trabalho envolveu a entrevista de 160 líderes de alto desempenho (80 homens e 80 mulheres) em 20 organizações bem conceituadas em serviços financeiros, software, produtos de consumo, varejo, serviços profissionais, fabricação e ciência. Essas entrevistas captaram histórias ricas de como os líderes conduziram com sucesso uma inovação, fornecendo um plano de como eles conseguiram concretizar uma ideia, desenvolvendo simultaneamente a inovação e trabalhando com a rede.

Parte da resposta do porquê algumas inovações têm sucesso reside no poder das estruturas de rede e na capacidade das organizações de criar o que os pesquisadores chamam de espaço adaptativo.

Eles definem o espaço adaptativo como a rede (network) e o contexto organizacional que permite que pessoas, ideias, informações e recursos fluam através da empresa e estimulem a inovação emergente bem-sucedida. Esse espaço facilita o movimento de ideias e de informações inovadoras em um sistema. Isso funciona permitindo que ideias geradas dentro das empresas fluam para o sistema operacional e se desenvolvam em novos produtos ou serviços que levem ao crescimento.

O espaço adaptativo não é um edifício físico ou um laboratório como uma incubadora ou aceleradora (embora ambas ofereçam um grande potencial para compartilhar, criar e desenvolver ideias).

Em vez disso, o espaço adaptativo dentro das organizações é fluido e pode mudar de acordo com a necessidade. As empresas criam esse espaço adaptativo através de ambientes que abrem fluxos de informações e enriquecem descobertas, desenvolvimento e ampliação de ideias. Isso pode ser feito de várias maneiras. Por exemplo, a Noblis, uma empresa de pesquisa sem fins lucrativos, criou seu espaço adaptativo através de uma iniciativa interna de crowdsourcing, enquanto a General Motors gerou seu espaço adaptativo (GM 2020) através de eventos que reúnem pessoas de diferentes partes da organização.

A GM 2020 cria espaços adaptativos para estimular o movimento de ideias e informações em toda a organização, resultando em muitas inovações emergentes. Por exemplo, há sessões mensais interdepartamentais projetadas para que as pessoas compartilhem problemas e identifiquem proativamente os bloqueios organizacionais. Também tem o Co-Lab, que é um desafio intensivo de 24 horas: até 60 pessoas de diferentes grupos dentro da empresa competem em pequenas equipes e lançam ideias para os executivos. Os desafios incluem desde oportunidades de atendimento ao cliente até ideias de design de produto. Já o Tipping Forward, tipicamente envolve 100 a 200 pessoas, e fornece o espaço adaptativo necessário para compartilhar abertamente os sucessos que já foram aplicados localmente. Outro grupo lançou “TEC Talks” internos (tecnologia, engenharia e criatividade), com apresentações mensais de especialistas internos.

Voltando à Noblis, ela usa uma plataforma de crowdsourcing, onde os funcionários geram ideias para pesquisas inovadoras. A empresa criou métodos para solicitar ideias, e isso começou a construir uma cultura de conversação, aproveitando a inteligência coletiva da organização de forma mais eficiente e lucrativa. Houve também um aumento do envolvimento dos funcionários: as pessoas voluntariamente “abortavam” seus projetos para apoiar outros. Foram tomadas decisões que apoiam o território inteiro e não apenas o território protegido.

Análise das entrevistas

Usando análise de rede e dos dados coletados de mais de 400 entrevistas, os pesquisadores descobriram que líderes, influenciadores e tomadores de decisão através das diferentes fases da jornada de inovação, conseguiram ampliar substancialmente o impacto de suas inovações e agilizar a sua aceitação à medida que passaram do conceito para a implementação.

A Natureza Social da Inovação

Aquele inventor solitário não existe mais nas corporações. Inovações que tiveram êxito em serviços, produtos ou processos são um fenômeno social. É por isso que as organizações que são rotineiramente inovadoras incentivam que seus colaboradores se envolvam e se conectem de forma a desencadear e expandir ideias. Eles sabem que devem alavancar as redes organizacionais para que a inovação possa emergir e ser incorporada no sistema operacional formal da organização.

Os avanços recentes no poder de computação, aliados à proliferação de tecnologias colaborativas, tornaram a avaliação dessas redes mais fácil do que nunca. Considere uma parte de um diagrama de rede do fluxo de informações dentro de uma unidade de pesquisa e desenvolvimento de aproximadamente 10.000 pessoas de uma empresa de produtos de consumo. Neste diagrama, os pontos refletem os cientistas, as linhas refletem quem está se voltando para quem, para informações, e as duas cores refletem duas disciplinas científicas diferentes que deveriam estar trabalhando em conjunto. O diagrama mostra claramente que a colaboração em larga escala entre os dois grupos não estava ocorrendo da maneira como os líderes esperavam nesta conjuntura. Esta falta de colaboração também ocorreu em 42 outros pontos da rede geral; O mapeamento dos relacionamentos permitiu os pesquisadores ver isso.

A organização descobriu que trabalhar com funções chave da rede era essencial para o sucesso. Muitas boas ideias nunca se concretizam porque as pessoas não têm influência formal ou informal para iniciá-las. Na empresa de produtos de consumo, os líderes patrocinaram sessões de ideação com especialistas chave selecionados dos dois domínios técnicos, acreditando que surgiriam inovações interessantes ao reunir pessoas inteligentes em um diálogo criativo. O que aconteceu foi bastante diferente…

Sem as informações de análise de rede disponíveis, os líderes selecionaram pessoas com base na reputação, pessoas bem conectadas dentro de cada área – aquelas comumente consideradas como “essenciais”. (Essas pessoas são os que os pesquisadores chamam de Conectores Centrais). As pessoas “essenciais” eram também muitas vezes as mais envolvidas em seus paradigmas científicos. Como resultado, elas foram menos efetivas na visualização de possibilidades entre grupos. Somente quando os líderes começaram a incluir funcionários de outros níveis, mas com conexões entre os silos, é que a organização começou a gerar ideias integrativas e a inovação emergente floresceu. (Os pesquisadores chamam esses construtores de pontes de Brokers)

O mapeamento de rede fornece uma ferramenta valiosa à medida que possibilita que os esforços de inovação sejam muito mais direcionados. Mas esses esforços somente irão se concretizar se existir o espaço adaptativo para cultivar tanto a inovação quanto a rede que a gera. Como grandes organizações burocráticas são projetadas para a eficiência através da divisão do trabalho, suas estruturas tradicionais limitam o potencial de inovação. É necessário o espaço adaptativo para conectar esses canais divididos e permitir que as ideias avancem do sistema empresarial (informal) para o operacional (formal). Esse espaço adaptativo permite interações em rede para promover a criação de ideias, inovação e aprendizado.

Três Funções na Rede

Uma chave para catalisar a inovação emergente é identificar e posicionar pessoas inovadoras dentro de uma empresa. Isso exige uma compreensão das funções individuais dentro das redes organizacionais. O capital social necessário para evocar a inovação emergente pode ser representado por três papéis: Brokers, Conectores Centrais e Energizantes.

Brokers

Os Brokers criam pontes de um grupo para outro dentro e fora de uma organização. Como resultado, eles atuam como condutores críticos de informações e ideias. Especificamente, os Brokers oferecem três vantagens competitivas para uma organização: maior acesso a diversas informações, acesso antecipado a novas informações e controle da difusão da informação. Novas informações geralmente surgem da interseção de redes existentes. Ou seja, à medida que dois grupos heterogêneos se conectam, o potencial para novidades aumenta. Os Brokers facilitam esse processo de descoberta através de suas conexões sociais e depois determinam como e quando esses insights podem ser introduzidos em outras partes da organização.

A criação de espaço adaptativo permite que os Brokers se conectem mais ativamente e transitem além de seus subgrupos locais para explorar novas possibilidades. Por exemplo, em uma empresa farmacêutica, o processo de inovação era atribuído a alguns cientistas-chave que eram intermediários de universitários externos. Quando dois desses Brokers deixaram a organização, as relações críticas foram ser perdidas; O resultado foi um declínio significativo na taxa de inovação da empresa.

Exemplos de espaço adaptativo e Brokers são frequentemente estudados entre organizações (e não dentro). Um exemplo bem conhecido é o programa Connect + Develop da Procter & Gamble Co., que depende de fontes externas de inovação, juntamente com o rastreio interno para permitir que os executivos da P & G identifiquem novas necessidades dos clientes ou possíveis extensões de produtos e, em seguida, executem. Esse programa trabalha na premissa de que, em um mundo cada vez mais conectado, a inspiração e a inovação são resultado de relações deliberadas de Brokers entre a organização e parceiros externos, gerando a criação de valor.

Conectores centrais

Enquanto os Brokers são notáveis ​​em encontrar ideias, eles nem sempre estão mais bem posicionados para impulsionar a implementação. É aqui que a coesão do grupo e os conectores centrais desempenham um papel crítico. A coesão do grupo representa a forma como as pessoas são conectadas dentro de um grupo. Um grupo é considerado coesivo quando existem muitas conexões entre os membros do grupo. Ou seja, a probabilidade de qualquer integrante do grupo estar conectado a outro é alto. Como resultado, grupos coesos podem rapidamente compartilhar informações e geralmente operam com altos níveis de confiança.

Os conectores centrais em grupos coesos, são essenciais para o processo de desenvolvimento e implementação. Eles estão bem posicionados para conseguir o suporte necessário para ideias dentro de um determinado grupo. Uma vez essas ideias sendo introduzidas por um conector central, elas são facilmente difundidas em todo o subgrupo mais conectado. Além disso, o nível de confiança dentro desses subgrupos facilita tanto o engajamento com as ideias, quanto à aprendizagem e a aceitação de riscos – todos componentes cruciais da criatividade e do desenvolvimento. Como resultado, os conectores podem rapidamente gerar aplicações das ideias, bem como futuras iterações para melhoria.

O estúdio de animação Pixar, ilustra essa confiança entre subgrupos coesos: todos os dias, os criadores das animações apresentam os projetos em que estão trabalhando para receberem feedbacks críticos. Eles sabem que seus colegas têm o maior interesse em ajudar e, portanto, as avaliações acabam impulsionando mais criatividade, e essas críticas acabam sendo essenciais para a produção de filmes inovadores. Infelizmente, na maioria das empresas, as pessoas concluem um trabalho antes de submetê-lo a qualquer avaliação de seus pares.

A inovação em um contexto social exige uma compreensão completa da interação entre brokers e conectores. É por isso que o espaço adaptativo é tão crítico: ajuda a posicionar as pessoas dentro da rede para impulsionar a evolução.

Vamos considerar a história da Hewlett-Packard Co., cujo nome já foi sinônimo de inovação. Em seus dias de glória, a HP criou um ambiente de trabalho que incentivou a flexibilidade e a inovação. Na HP, a política era “mover” engenheiros entre os principais projetos ao longo do tempo. O resultado era que os engenheiros passavam por novas aprendizagens e tecnologias chave para novos projetos, onde elas poderiam ser reconfigurados em novas combinações e aplicações. Como um ex-engenheiro sênior da HP descreveu uma vez, “eu trabalhei em uma única área por apenas dois ou três anos e, em seguida, como magia, essa área era totalmente nova – um paraíso para a criatividade”. Intuitivamente, os executivos da HP sabiam disso: se mudassem as pessoas, o conhecimento fluiria mais facilmente. Em essência, a HP forneceu o espaço que permitiu uma interação ativa entre corretores e conectores.

Em grandes organizações, os brokers geralmente apresentam ideias e os conectores centrais as desenvolvem. Os conectores centrais são geralmente limitados a subgrupos isolados e, portanto, são susceptíveis de ter suas ideias descartadas pela organização maior. Além disso, grupos coesos são bons no desenvolvimento de inovações incrementais, mas raramente promovem conceitos disruptivos. As pessoas dentro de um grupo coeso são menos propensas a assumir um risco importante que poderia comprometer o status do grupo. Embora o nível de confiança dentro desses grupos promova a tomada de riscos (e, portanto, algumas formas de inovação), a aceitação social limita a extensão desses riscos.

Energizadores

Os energizadores ajudam a “empurrar” as pessoas além das apostas que possam ser seguras para o grupo. Em uma rede organizacional, os energizadores podem ser os brokers, conectores centrais ou simplesmente outras pessoas que adotam com entusiasmo uma ideia e a promovem. Energizadores desencadeiam o interesse e o engajamento de outros e acendem a paixão necessária para avançar inovações ousadas. A energia da rede, ou o entusiasmo, impulsiona a difusão, a cocriação e o envolvimento ativo em toda a organização. Isso desafia as pessoas a pensarem de forma mais corajosa e cria uma mentalidade contagiosa à medida que a inovação progride.

Os energizadores podem se envolver completamente nas interações, inspirando outros a dedicarem mais tempo e energia a uma iniciativa. A reputação de um energizador se espalha rapidamente através da rede, atraindo outros para agregar ideias múltiplas em conceitos mais ousados ​​e integrados e que são mais propensos a terem sucesso. Eles se conectam com pessoas que possuem conhecimentos ou origens diferentes. Essas diferenças podem ser adotadas como elementos essenciais à criação de uma inovação mais ousada. O resultado é o surgimento de novas e mais robustas possibilidades.

Uma empresa de ciência dos materiais, chamada W.L. Gore & Associates, abraça essas possibilidades, dando aos funcionários liberdade para discutirem novas ideias e atuarem como energizantes que compartilham essas ideias em toda a rede. Eles têm uma avaliação multifuncional chamada “Real, Win, Worth” a qual reúne pessoas de diferentes origens para desafiar a aptidão de um conceito e garantir que ele possa ter sucesso no mercado e a empresa ganhar dinheiro. O resultado para W.L. Gore tem sido uma infinidade de produtos e soluções inovadoras que foram expandidas além de seus conceitos originais.

Lições para os inovadores

Até agora, nos concentramos na liderança da gestão de redes para impulsionar a inovação emergente. Mas, a pesquisa deles também produziu informações importantes para pessoas, revelando como as atividades colaborativas delas desempenham um papel crítico em todas as fases de uma inovação bem-sucedida.

Toda inovação de sucesso que os pesquisadores estudaram envolveu uma rede não-insular no início da fase de resolução do problema que ajudou a pessoa a reformular o espaço desse problema e gerar uma solução e um impacto mais substancial. Da mesma forma, cada sucesso também se beneficiou de ideias que outras pessoas trouxeram e/ou encontros insólitos que moldaram drasticamente o curso da inovação. Em geral, o que talvez tenha sido mais marcante para os pesquisadores foi observar como a rede era importante não só na geração da ideia, mas também na aceitação da inovação. O sucesso também vem de cinco princípios, descritos abaixo.

1- Logo no início da resolução de um problema, busque conhecimentos adjacentes e amplie a rede. Quase de forma universal, os inovadores mais bem-sucedidos não tentaram resolveram imediatamente um problema que lhes foi colocado no colo seja pelo seu chefe, cliente ou por um colega. Antes disso, eles envolveram sua rede logo no início para ajudá-los a pensar sobre o problema de uma forma diferente e buscaram encontrar pessoas com conhecimentos relevantes que poderiam dar a eles uma perspectiva diferente sobre a solução. Em contrapartida, as pessoas menos bem sucedidas foram mais propensas a executar logo o trabalho sem engajar pessoas e buscar conhecimentos adjacentes para entender de forma ampla o problema. Curiosamente, um bom número desse último grupo resolveu problemas e gerou soluções. No entanto, em relação às pessoas mais bem sucedidas, este grupo resolveu problemas menores ou produziu resultados menos inovadores ao longo do tempo. Mesmo nessa etapa incipiente, existe uma interação entre a rede, a natureza da inovação e seu provável sucesso.

2- Interaja primeiro e de forma benéfica para os outros. Os inovadores mais bem-sucedidos que os pesquisadores estudaram procuraram atrair outras pessoas para suas ideias, em vez de jogar logo suas necessidades e buscar ajuda. Estabelecer benefício mútuo foi muito mais eficaz para criar trocas vibrantes, conquistar outras pessoas no resultado e levar a uma inovação bem-sucedida. Isso importava de forma significativa e surpreendente: toda inovação de sucesso se beneficiou em algum momento da trajetória da solução por uma visão, recurso ou ideia que chegava ao buscador. Invariavelmente, esses desenvolvimentos fortuitos tiveram um impacto material no sucesso do projeto, mas o candidato nunca poderia prever ou prever isso. Em contraste, as pessoas menos bem sucedidas eram mais propensas a saltar diretamente para o projeto sem estabelecer uma conexão pessoal com outras pessoas ou fazer um esforço em ser útil para elas. Como resultado, elas eram muito menos propensas a se beneficiar das surpresas de uma rede expandida.

A lição é essa: em todas as interações seja respeitoso com o tempo dos outros. Envolva-se de uma maneira que beneficie a outra pessoa. Construa a confiança das pessoas conectando-se pessoalmente, fazendo perguntas, dando reconhecimento, procurando maneiras de beneficiar as pessoas que você buscou e criando energia positiva nas suas interações com elas.

3- Distribua a propriedade da ideia e solicite feedbacks. Os modelos de inovação onde as pessoas se colocaram no centro da rede de interações e coordenaram todos os esforços e ideias – eram raros e trabalhavam somente em configurações transacionais. Entre os entrevistados, foi visto que tentar desenvolver uma ideia isoladamente até que fosse vista como “pronta” era uma receita certa para o fracasso. Os inovadores mais bem-sucedidos tomaram decisões sobre quem deveriam incluir e como executar reuniões iniciais de forma a moldar a inovação e a rede. Com certeza, eles foram rápidos em usar processos de brainstorming abertos e divergentes para moldar a inovação. Em vez de proteger uma ideia até que fosse aperfeiçoada, eles criaram condições que envolviam outras pessoas no desenvolvimento da ideia.

A lição? À medida que você começa a formar um nexo em torno de uma inovação, use técnicas de facilitação que criem uma abertura antecipada. Concentre-se no porquê do trabalho para ajudar a gerar um senso de propósito e compromisso e faça que os colegas de equipe busquem ideias com clientes, partes interessadas, especialistas e líderes de opinião de rede. Envolva os principais líderes de opinião e aquelas pessoas “contra”. Eles trazem a informação e a visão necessárias para o projeto e mais tarde, como embaixadores, proporcionam legitimidade e impulsionam a adoção. A inovação é mais bem sucedida quando a ideação e o desenvolvimento são difundidos e os contribuintes têm orgulho de propriedade. Grandes resultados colaborativos são gerados quando as pessoas compartilham valores e compreendem por que o trabalho é importante.

4- Desenvolva logo um protótipo. Seja aberto em processo, mas insista em ter um protótipo o mais cedo possível. Ao longo das entrevistas, os pesquisadores viram que os protótipos eram essenciais e que tinham uma ampla gama de formas: poderiam ainda estar em códigos, ou modelos em pequena escala ou em soluções completas. Os primeiros protótipos fornecem a prova de conceito. Mas, ainda mais importante, é que um protótipo muda dramaticamente a natureza da conversa e do engajamento com a rede. Com um protótipo estabelecido, as trocas se tornam mais direcionadas em termos de aprimoramentos necessários. Mais sutilmente, um protótipo estabelece a confiança de que algo pode ser realizado e, assim, move a inovação e a rede para uma solução. Como um líder sugeriu: “Se temos uma prova de conceito ou piloto, esse é o momento certo para envolver as pessoas mais “negativas”. Um modelo fala mais alto e não exige que eles apenas confiem em mim”. Ao mostrar o protótipo é possível construir confiança baseada em competências.

5- Comunique a solução inicial e depois itere com a rede. Ao passar do protótipo ao lançamento da solução, duas atividades são importantes. Primeiro, tenha um processo de comunicação amplo, inclusivo e colaborativo. Procure por histórias e narrativas que envolvam pessoas em um nível emocional. Em segundo lugar, é fundamental criar fóruns e garantir tempo e recursos para adaptar a inovação com base em feedback. À medida que mais partes interessadas e usuários finais aderem, assegure-se de que sua equipe esteja preparada para fazer mudanças incrementais, testar e se adaptar rapidamente.

O valor das redes e do espaço adaptativo

O valor das redes e do espaço adaptativo é que eles permitem que pessoas influentes contem histórias sobre uma inovação que estão defendendo de forma que possam ecoar pela rede. À medida que essas histórias se espalham, outros são atraídos, e a rede dos engajados começa a incluir as partes interessadas mais críticas, aumentando a probabilidade do suporte organizacional para a inovação.

Essa pesquisa sugere que, através da compreensão das redes e do desenvolvimento de um espaço adaptativo, mesmo aquelas organizações aparentemente burocráticas podem facilitar inovações emergentes.

Fonte: MIT Sloan Review