Mudar as regras do jogo. Mudar uma situação ou uma atividade já existente de forma significativa, impactando o futuro. Conduzir mudanças transformadoras. Essas são as capacidades de uma pessoa considerada Game Changer.

E já que estamos falando de mudanças, elas estão acontecendo – em qualquer negócio – de forma rápida e avassaladora. Então, como um gestor ou empreendedor pode, com sucesso, catalisar transformações que suas organizações inevitavelmente vão ter que passar?

Dois pesquisadores, Doug Ready e Alan Mulally, realizaram um amplo trabalho para responder esta pergunta.

Ready realizou pesquisas sobre o desenvolvimento de capacidades de liderança em organizações de ponta, no mundo todo. Já Mulally liderou grandes e complexas empresas, como a Ford Motor e a Boeing, em períodos em que elas atravessavam mudanças importantes. Por mais de dois anos, Ready e Mulally juntaram suas experiências e fizeram ainda mais pesquisas sobre o que seria necessário para um líder construir organizações fortalecidas e preparadas para o futuro.

Eles chegaram à seguinte conclusão: é preciso alinhar propósito, desempenho e princípios.

Para ambos, a orientação para o desempenho é essencial para o sucesso; disrupturas frequentes, rápidas inovações tecnológicas e turbulências exigem que os gestores de hoje criem organizações ágeis com colaboradores resilientes para alcançar um desempenho acima da média. Mas, isso não é tarefa fácil – exige o domínio de uma ampla gama de habilidades de liderança.

Por outro lado, focar apenas em resultados não basta. As mudanças demográficas, culturais e tecnológicas, exigem um conjunto de princípios caracterizados por valores fundamentais, como transparência, confiança, inclusão e colaboração para orientar comportamentos e tomadas de decisões nas empresas.

Como os estudos deles demonstraram que os Millennials são profundamente motivados pela responsabilidade social corporativa e por um propósito convincente, se as empresas não conseguirem alinhar propósito, desempenho e princípios, também não conseguirão atrair os melhores talentos.

Alinhando Propósito, Desempenho e Princípios

O que é necessário para alinhar essas três coisas?

Ready e Mulally citam os exemplos de dois executivos, os quais refletem problemas reais enfrentados por gestores “bem-intencionados”: Dave McKay, que teve que articular um sentido de propósito no Royal Bank of Canada (RBC) e Isadore Sharp que precisou criar uma cultura orientada para desempenho no Four Seasons Hotels, marca de luxo na indústria hoteleira.

A história dos dois é a seguinte:

Em 2014, quando Dave McKay foi nomeado diretor executivo da RBC, recebeu várias prioridades estratégicas e operacionais: ampliar negócios emergentes, revitalizar alguns negócios já amadurecidos e preparar os colaboradores para enfrentar os desafios da digitalização como elemento central do novo modelo de negócios do banco.

Mas, pra ele, havia algo ainda mais importante na agenda: embora a RBC tivesse um desempenho financeiro invejável e um conjunto de valores que orientavam a tomada das decisões gerenciais, a empresa não tinha uma declaração convincente de seu propósito. E ele sabia que sem isso era impossível inspirar os funcionários a enfrentar transformações difíceis e os novos desafios do banco.

O desejo de McKay em tornar explícito o propósito foi encarado com ceticismo por alguns executivos seniores. Afinal, o foco principal do banco não deveria ser os desafios estratégicos e operacionais? Não deveria ser em continuar a sua transformação digital para que, em seguida, talvez, a gerência e os colaboradores ficassem mais receptivos para abraçar “problemas mais amenos”? Mas, McKay os convenceu a criar momentos de diálogos e de questionamentos que exigiam reflexões por parte dos colaboradores: por que a RBC realmente existe como empresa? É somente para ganhar dinheiro? Que diferença haveria no mundo se não existíssemos?

Os colaboradores responderam positivamente a esses questionamentos e ajudaram a modelar a declaração de propósito da RBC. O resultado dessa jornada foi um aumento considerável de engajamento, compreensão e de identificação com as novas estratégicas do banco.

No Four Seasons, Isadore Sharp enfrentou um desafio diferente: era preciso salvar a icônica empresa da crise global financeira de 2008. Durante anos a reputação da marca Four Seasons e suas altas margens camuflaram uma série de gaps de desempenho e de ineficiências operacionais. A recessão de 2008 trouxe à tona estes problemas.

Sharp sabia que tinha que tomar medidas radicais. Assim, ela e os principais gestores enfatizaram a importância do propósito e dos valores fundamentais, mas, também, deixaram claro para os colaboradores, que era hora de alcançar metas de desempenho financeiro e operacional, com consequentes premiações. Sharp enfrentou um momento difícil e, ao mesmo tempo, inédito na empresa ao ter que construir uma cultura de alto desempenho, fazer mudanças importantes na equipe e reduzir a estrutura de custos, ajudando assim a Four Seasons, em poucos anos, a retomar o seu papel de liderança.

 Se analisarmos esses dois exemplos, vemos lacunas na orientação por propósitos, por por princípios e por desempenho.

Pode-se aqui fazer perguntas: “Quem não gostaria de trabalhar numa empresa guiada por propósito?“; “Quem não queria trabalhar numa empresa que alcança consistentemente alto desempenho?” ; “Quem não adoraria trabalhar numa empresa que tem um forte conjunto de valores fundamentais e princípios orientadores?”

Pode parecer fácil para os executivos dizerem que querem construir empresas que sejam simultaneamente orientadas por objetivos, por desempenho e lideradas por princípios. Mas é extremamente difícil conseguir isso.

O que a transformação requer dos líderes? Como eles podem alinhar o propósito, o desempenho e os princípios para que possam liderar sua organização em momentos de rápidas e necessárias mudanças?

A experiência de Ready e Mulally e a pesquisa que fizeram sugere que é preciso um conjunto específico de habilidades e mindsets.

Cinco habilidades essenciais de liderança

Líderes “game-changing” têm um conjunto específico de competências que os ajudam no desafio de moldar e integrar o propósito, a visão, a estratégia e os princípios orientadores de uma empresa. Ready e Mulally apontam cinco habilidades essenciais:

1- Eles contam histórias convincentes

Game changers sabem o poder que uma história bem contada tem, quando os desafios são colocados como uma ponte entre o passado e a herança da empresa com o futuro desejado. É por isso que McKay acreditava fortemente que a RBC precisava elaborar uma declaração de propósito para completar a sua história de transformação. Ele acreditava que com um propósito claro, definido junto com os colaboradores, tanto o compromisso deles em colocar o cliente no centro, quanto à dedicação aos princípios da RBC, cresceriam consideravelmente.

2- Eles incentivam a liderança coletiva

Por mais inteligentes, realizados ou carismáticos que sejam, Game Changers entendem que somente alcançarão seus objetivos através do engajamento e da responsabilidade coletiva pelos desafios futuros de suas empresas. Eles incentivam uma liderança distribuída em toda a organização. Não toleram comportamentos mesquinhos, incentivando a divisão de conhecimento e de know-how, e assim, cultivando um clima positivo de confiança mútua.

3- Eles criam processos para impulsionar a inovação e o crescimento

No Four Seasons, Sharp sabia que havia um fosso entre o desempenho que tinham e o potencial futuro, por não existir processos rigorosos e disciplina para gerenciar essa lacuna. Então, quando a crise financeira de 2008 atingiu a empresa, ela não estava preparada para mudanças profundas que tinha que passar. Era uma empresa orientada por objetivos, liderada por princípios, sem uma cultura de alto desempenho. Sharp e sua equipe criaram essa cultura, permitindo à empresa reinvestir lucros em qualidade e em melhores serviços, reforçando assim o seu propósito.

4- Eles alinham a visão futura com métricas e recompensas 

Para Ready e Mulally, o maior perigo que ameaça a capacidade que uma empresa tem de passar por uma grande transformação é a falta de confiança dos colaboradores sobre a coragem e a vontade que o CEO e seus executivos têm de ver essa transformação. Um líder deveria apresentar sua visão de modelo de negócios baseado na colaboração de todos, apresentando recompensas e mostrando as consequências negativas caso os objetivos não sejam alcançados. Um game changer alinha sua mensagem com métricas, marcos e recompensas que são consistentes com essa mensagem.

5- Eles criam uma fábrica de talentos humanos 

Uma empresa com uma estratégia de formar pessoas talentosas, vibrantes e orientadas para o futuro, já possui um mecanismo para o crescimento, revitalização e renovação. Essa estratégia assegurará que a cultura e o clima organizacional sejam inclusivos, colaborativos e de alto desempenho e que proporcionará amplas oportunidades e aprendizagem contínua.

Mas, essas 5 habilidades não são tudo…

Possuir as habilidades acima é essencial, mas, elas sozinhas, não provocam transformações. Ready e Mulally viram líderes que contavam boas histórias (ponte entre passado e futuro), tinham planejamento, métricas e uma sofisticada estratégia de capital humano, mas, ainda assim, não conseguiam mudar o jogo de suas organizações. A razão para isso é simples.

Tem a ver com o tom, a abordagem e o senso de perspectiva que os executivos têm ao liderar iniciativas de mudança organizacional. Gerenciar as complexidades das organizações que são simultaneamente orientadas por objetivos, orientadas para o desempenho e liderados por princípios requer não só as cinco habilidades descritas acima, mas também o entendimento que o mundo nunca está claramente definido. Isso requer líderes que vejam a dualidade das coisas.

Assim, além das 5 habilidades, Ready e Mulally identificaram cinco dualidades que compõem o mindset para liderar organizações em momentos de grandes mudanças.

1- Urgência X Paciência

A maioria dos CEOs e executivos orgulham-se de serem rápidos nas decisões e na execução de tarefas. Então, imagine para eles saber que uma transformação em seu negócio pode levar no mínimo três anos. Boa parte afirmará enfaticamente que eles não têm três anos e que as coisas precisam ser feitas agora. Já os Game Changers, sabem como combinar senso de urgência com a paciência necessária para engajar as pessoas certas que irão caçar problemas sistêmicos arraigados no tecido cultural da organização, resolvendo-os de forma profunda e definitiva. A paciência não significa lentidão, mas sim, senso de contexto e de perspectiva.

2- Liderança coletiva X Responsabilidade individual

A maioria dos líderes sabe a importância da liderança coletiva, porém, poucos a praticam de forma sistêmica. Game changers consideram que a colaboração de todos é uma filosofia de liderança. É uma crença caracterizada por afirmações como essa: “Quando a gente se compromete a trabalhar juntos, criamos a base para ganharmos juntos“. Esses líderes sabem que, para ganhar juntos, cada pessoa deve aceitar a responsabilidade em oferecer excelência.

3- Desenvolver pessoas X Ser um “driver” de alto desempenho

Game Changers assumem desafios sabendo que, muitas vezes, as mudanças positivas não vêm imediatamente. Ao mesmo tempo, eles são exigentes estabelecendo padrões ambiciosos de desempenho para as equipes. Se alguém que está sendo capacitado, não consegue fazer a transição de um desempenho aceitável para excepcional, os Game Changers darão feedbacks e até poderão retirar da equipe pessoas com desempenho inferior. Apesar desse lado duro, eles estão sempre disponíveis para ajudar e orientar quando necessário.

4- Aprendiz eterno X Professor que inspira

CEO e executivos precisam desenvolver a capacidade de coletar o tempo todo informações importantes sobre clientes e concorrentes, sobre o clima cultural de suas organizações e sobre o ambiente externo. Para isso é preciso assumir o papel do “aluno” que quer entender tudo, aquele que faz boas perguntas, para chegar à raiz de um problema, e que, depois, pergunta sobre a melhor forma de resolver os problemas identificados. No entanto, é preciso ser um professor que ensina os princípios orientadores ou que inspira com o propósito, como um veículo para construir paixão e compromisso entre os colaboradores.

5- Humildade X Catalisação de mudanças

Quando os líderes contam a história de suas empresas, essas histórias algumas vezes são preenchidas com momentos emocionais. Quando autênticas essas conexões emocionais são profundas, trazendo um sentimento de profunda humildade e de servidão pelo seu papel enquanto gestor e líder. Ironicamente, esse sentimento é muitas vezes o que motiva o líder a ser um catalisador de mudanças ousadas, não para construir sua marca pessoal, mas, para trazer uma sensação de vitalidade e de frescor para a empresa que ele sente honra em servir. Através da crença profunda no propósito e nos princípios de suas empresas, ele se sente motivado a catalisar mudanças – porque a empresa, seus colaboradores, seus clientes e seus acionistas não merecem nada menos do que isso.

Uma nova perspectiva sobre liderança

Líderes e gestores precisam não só ter a coragem e a vontade de transformar suas organizações para uma nova era, mas também estarem preparados para abraçar uma maneira diferente – e dual – de fazer negócios. Eles devem aprender a conciliar tensões dominando essas cinco dualidades conflitantes, mas complementares.

Ready e Mulally asseguram que quem conseguir dominar habilmente essas dualidades estará bem equipado para criar organizações que sejam guiadas por objetivos, orientadas para o desempenho e lideradas por princípios – mudando as regras do jogo em um ambiente empresarial sempre em mudança.

Fonte: MIT Sloan Management Review